Permítanme comenzar con una imagen que tengo muy grabada: Era cuando yo era niño, en una zona urbana donde la palabra «servicio básico» estaba ausente. En esa realidad, recuerdo ir a visitar a una familia amiga, a la que tenía mucho cariño. En su casa, el proceso para conseguir agua limpia no era abrir un grifo o caño, sino esperar la cisterna cada quince días. La electricidad era un milagro de conexiones informales.

No se trataba de una emergencia; era la realidad de una vida cotidiana, la vida de esa familia amiga. Conectar con su resiliencia, con la forma en que el ingenio y la ayuda mutua suplían las carencias era realmente admirable, pero que, finalmente, normalizaron la carencia. Esa adaptación silenciosa y resignada no era paz social: era la exclusión tolerada, que puede convertirse en un probable escenario de conflictividad social.

Hoy, las grandes ciudades replican esta contradicción. Millones de peruanos, como aquella familia que tanto aprecié, lidian con servicios esenciales fragmentados y saturados. Esa «normalización de la carencia» que yo conocí se ha convertido en un riesgo latente e inminente para la gobernabilidad.

Hemos llegado a un punto donde ya no podemos esperar a que la demanda reprimida estalle. Esta deficiencia estructural debe convertirse en una oportunidad estratégica de mejora en el que nos involucre a todos a actuar. El problema no es solo la falta de servicios en diversas localidades de nuestros países latinoamericanos, es la falta de oportunidad y equidad en la gestión que afecta directamente la calidad de vida de nuestros ciudadanos.

A continuación, propongo exactamente eso: dejar de gestionar la crisis para enfocarnos en la anticipación. Un modelo donde la entrega oportuna, planificada y co-creada de servicios se convierte en la herramienta más poderosa para desactivar la latencia y construir legitimidad estatal.

De la brecha de gestión al desarrollo sostenible

La eficacia del Estado se mide por su capacidad para generar gobernabilidad y satisfacer las demandas ciudadanas. La interdependencia entre la gestión de riesgos de conflictos sociales y la oportunidad en la provisión de bienes y servicios públicos es crítica. Cuando la brecha de gestión en la entrega de servicios básicos se amplía, se instala la frustración, que actúa como combustible para el conflicto social. Esta, a su vez, interrumpe la ejecución de proyectos, creando un círculo de ineficacia que erosiona la legitimidad.

De esta manera, postulamos que la gestión de riesgos de conflictos sociales debe ser integrada como una oportunidad de mejora estratégica, donde la inversión en la oportunidad y calidad de la entrega de servicios se convierte en el plan de mitigación de riesgos más eficiente para la administración pública.

Para efectos de la gestión y el análisis en este artículo, entendemos por bienes y servicios públicos los dos componentes esenciales que el Estado proporciona para asegurar la calidad de vida y el desarrollo social.

Bienes públicos: lo tangible y de uso común

Los bienes públicos por su naturaleza tangible son objetos concretos que se pueden ver, tocar y usar.

• Naturaleza: Son la infraestructura física y los recursos que pertenecen a la comunidad o al Estado (propiedad pública).
• Función: Están destinados al uso común y libre de toda la sociedad, sin que el uso por una persona limite necesariamente el de otra.
• Ejemplos: Parques, plazas, calles y la infraestructura de edificios públicos.

Servicios públicos: lo intangible y la prestación

Los servicios públicos se definen por su naturaleza intangible. Son actividades o prestaciones que no se pueden poseer básicamente, sino que se consumen en el momento de su prestación.

• Naturaleza: Son acciones administradas por el Estado para satisfacer necesidades básicas.
• Función: Garantizar el acceso universal a prestaciones esenciales que el mercado no siempre provee de forma equitativa.
• Ejemplos: educación, atención médica (salud), suministro de agua, seguridad pública y transporte público.

La diferencia principal para la administración pública radica en la acción: los bienes son las «cosas» (el activo físico) que el Estado debe construir y mantener, mientras que los servicios son las «actividades» (la prestación) que el Estado debe proveer y operar de manera constante y oportuna.

Ejes estratégicos de intervención para la mejora continua

La superación de las deficiencias requiere modelos de gestión que articulen la agenda de desarrollo con la agenda social, enfocándose en tres ejes: la anticipación, la co-creación y la institucionalidad robusta.

Eje 1: Anticipación y gestión proactiva del riesgo

La oportunidad en la entrega de servicios se consolida cuando la gestión es capaz de anticipar la demanda y el impacto de sus intervenciones, tratando el conflicto potencial como un riesgo a mitigar.

• Inteligencia social temprana: La gestión debe migrar de la mera reacción a la inteligencia social estratégica. Esto implica implementar sistemas de alerta que evalúen una matriz de riesgos sociales. Estos sistemas deben integrar: Datos duros (análisis geoespacial de la brecha de servicios versus la inversión pública) y datos blandos (percepción de corrupción, incumplimiento histórico de compromisos, legitimidad percibida). La meta es activar planes de contingencia antes de que la frustración escale.
• Detección de la normalización de la carencia: Un punto crítico es la normalización de la carencia, donde la ausencia prolongada de servicios en comunidades excluidas se convierte en una condición de vida aceptada (estado de latencia). Esta calma es engañosa. La inteligencia social debe identificar estas brechas invisibles y priorizarlas, ya que su posterior irrupción (generalmente politizada) impacta severamente la gobernabilidad. Actuar sobre esta carencia latente es una oportunidad de pacificación temprana de alto valor estratégico.
• Gestión del clima de expectativas: La comunicación debe ser una herramienta de gestión de riesgos. Establecer canales de comunicación transparentes y permanentes ofrece información verificable sobre los tiempos de ejecución y los recursos. Esto reduce la incertidumbre y la desconfianza, dos catalizadores primarios del conflicto.

Eje 2: Co-creación y apropiación social de la inversión

La oportunidad de mejora aquí radica en garantizar que los servicios no solo se entreguen, sino que sean pertinentes y se mantengan en el tiempo mediante la participación.

• Inversión con enfoque territorial y co-diseño: La planificación de proyectos debe ser co-diseñada con los actores locales desde la fase de preinversión. Esta práctica genera apropiación social, garantizando la pertinencia del servicio y convirtiendo a la comunidad en un socio estratégico para la fiscalización y la protección de la inversión.
• Modelos descentralizados de ejecución: Siempre que sea viable, fomentar la participación activa de la sociedad civil en la ejecución y mantenimiento de servicios menores. Esto distribuye la responsabilidad y el sentimiento de propiedad, convirtiendo el cumplimiento de metas en un logro compartido.

Institucionalidad robusta: sostén de la oportunidad

La sostenibilidad de las mejoras depende del fortalecimiento institucional para implementar acciones que den respuesta a problemas estructurales y en la mejora del proceso de la toma de decisiones y la ejecución.

• Profesionalización de la gestión social con un enfoque de prevención de conflictos sociales: Los mediadores y gestores sociales deben ser funcionarios públicos profesionalizados especializados. La gestión de la prevención de conflictos del diálogo debe tratarse con el mismo rigor técnico que la gestión financiera, elevando su estatus de función administrativa de contingencia a función estratégica de prevención.
• Interoperabilidad intergubernamental y sincronización: La falta de oportunidad en la prestación de servicios es frecuentemente una oportunidad de mejora en la coordinación. Es indispensable establecer espacios de diálogo intergubernamentales para proyectos de alta sensibilidad social, asegurando que la permisología y la asignación de recursos fluyan de manera sincronizada y sin fricciones burocráticas.
• Métricas de valor público y confianza: Se requiere superar la métrica de «ejecución presupuestal». Las nuevas métricas deben enfocarse en el impacto social y la reducción de brechas. La medición del Índice de confianza en las instituciones públicas debe integrarse como un indicador de desempeño clave, vinculando la calidad del servicio directamente con la paz social y la gobernabilidad.

La oportunidad como pacificador estratégico

La gestión eficaz de los conflictos sociales es, esencialmente, el resultado de una gestión pública de calidad. Para un servidor público, cada deficiencia identificada es una oportunidad de mejora que, al ser abordada, no solo optimiza el servicio, sino que reduce el riesgo de conflicto social.

Al adoptar este modelo, centrado en la anticipación (inteligencia social), la co-creación y la institucionalidad robusta, el Estado puede transformar el potencial conflicto social en un círculo virtuoso de confianza, eficiencia y desarrollo social sostenible.